今年44歲的李文建在建筑工地已度過了24個春秋，僅干施工隊長、 項目經理就有十七八個年頭了。他參與施工的中國劇院工程被評為首都 20世紀80年代十大建筑之一，中國康復研究中心工程榮獲國家優質工程 銀質獎和魯班獎，北京大學地質教學樓工程奪得國家教委工程邵逸夫獎， 首都國際機場航站樓工程被建設部評為“全國建筑業新技術應用示范工 程金牌獎”和魯班獎，突尼斯青年技術學院工程也以過硬的質量、一流 的管理贏得了外國業主的高度評價。在談到這些成績時，李文建深有感 觸地說，項目法管理給了他很大的啟發和教育。
1987年，北京城建集團一公司率先在全國建筑業推行了項目法施工 管理的改革，產生了巨大的社會反響，也使李文建開始認識了項目法管 理這一先進的科學管理方法，十多年的施工管理實踐，使李文建對項目 法管理的認識形成了獨到理解。他認為，建筑施工企業推行項目法施工 管理是必由之路，也是建筑施工進入市場參與競爭的必要條件。建筑施 工企業必須按項目法施工要素和要求，以施工項目為對象，以單位工程 為目標，組建項目經理部，實行項目經理負責制，充分發揮項目經理的 權限，形成決策權，效率高，指揮權威性強，人員機構精干，代表法人 對單位工程從開工到竣工包擴質量、工期、成本、文明施工、安全生產 等各環節全權負責的項目班子。
李文建聯系推行項目法管理償到了甜頭，側重介紹了項目法管理的 特點。他說：“項目法管理的一個顯著特點就是施工企業內部管理層和 勞務層分離，這叫兩層分離。這有利于施工企業的專業化管理水平和施 工技術水平的提高，有利于項目管理班子集中更多的精力和時間，專門 研究如何履行合同，加強施工管理和專業管理。如在建筑面積達33萬平 方米的國家重點工程———首都國際機場新航站樓工程施工中，我們這 個項目部作為總承包單位，通過推行項目總包負責制，總結出了一套適 合多單位、多專業在特大型工程中交叉作業、聯合施工的項目管理的經 驗和辦法，在歷時三、四年的施工期間，把集團內部和外部的，還有國 外在內的總計79家專業分包單位和上萬名施工人員管理的井井有條。并 推廣和應用了十幾項新技術、新工藝，施工質量達到優良，該工程一舉 奪得魯班獎，為國家和企業贏得了榮譽，創出了效益。如果不搞總包項 目管理，這樣的特大型工程很難優質、快速完工。在北京大學地質教學 樓工程施工中，我們與有關單位合作制定了超大型琉璃瓦施工技術和驗 收標準，與中國建筑工程研究院合作解決了玻璃鋼模殼支撐體系，這一 技術的推廣應用，使該工程質量獲總優，被評為國家教委邵逸夫工程獎， 并評為市級文明安全工地。”
“項目法管理的另一個特點就是項目經理班子的成本目標更明確了， 責任更大了。成本是企業經濟效益最重要的基礎，項目經理部就是建筑 施工企業的成本中心，項目部能否有效控制工程成本，直接影響到企業 的利潤。項目法管理能夠比較有效地解決，成本不清、不會算賬、不知 虧贏等問題。過去，承擔一個工程的施工，自有職工少則百八十人，多 則上千人，有的高達數千人，活還沒干就要投很大一筆錢，先建職工生 活基地，不僅工程成本加大，后勤管理難度也大。現在只需要二、三十 個管理技術人員組建一個項目班子，進行項目管理就可以了，工程成本 大大降低了，企業效益肯定比過去好多了，同時還培養、鍛煉一大批生 產經營管理和技術人才。這就是項目法管理的一大優點。我們在承擔某 項工程施工中，因施工管理人員和作業人員多，經測算肯定要出現虧損， 通過實行項目成本目標責任控制，減少了一大批富余人員，施工中時時 刻刻注意精打細算、大大減少了費用支出，最后，還獲得了300多萬元 的可觀利潤。”
在實行項目法管理的實踐過程中，李文建還注意進行新的嘗試。如 在北京城市鐵路工程施工中，對項目法施工管理進行了延伸，把集團創 建“文明四區”和推行CIS戰略的工作目標和標準要求和北京市創建文 明安全工地的管理辦法等引入項目法管理中，勇于實踐，大膽探索，徹 底改變了市政工程因戰線長，安全施工和文明施工難管理的狀況，使該 工地一舉跨入集團文明施工區標桿行列。“管理是企業的永恒主題”。在談到今后的想法和打算時，李文建 認為，迎接新挑戰、抓住新機遇的關鍵，就是要把項目法管理落實好， 把國際先進的管理思想理解透，把先進的管理辦法與建筑施工企業的實 際有機結合，在提高項目管理水平上下功夫，在提高項目班子成員的素 質上下功夫，這樣才能使建筑施工企業的管理水平與國際接軌、與市場 接軌，增強在國際建筑市場上的競爭力。
