1.通訊工程項目的特點

A.市場為買方市場，設備供應商之間競爭慘烈，但為了保證網絡調整穩定，運營商多和兩家到三家的主要設備供應商形成較穩定的長期合作伙伴關系；

B.項目標的大，涉及面廣：工程標的高，尤其是重大工程的主設備項目，有的一期即高達幾億美元。
工程往往涉及多家設備供應商以及客戶內部多個部門協同（如傳輸專業／無線專業／電源專業／空調專業），而各方又互不相屬。如果沒有有效的管理，項目極易陷入多方扯皮，進度嚴重滯后。

C.項目風險大：
1）新技術帶來的不確定性：迫于市場的嚴酷競爭，各廠家往往不斷推出新版本／新技術，造成系統不穩定，原承諾的功能無法實現等問題。

2）項目進度受多方未知條件，很難控制：例如一個新交換局的割接入網要受到是否與全網的重大調整相沖突，是否得到相關分公司的配合，各分項工程是否都進展順利，甚至其它運營商的配合，都會影響到工程的進展。而這些限制條件往往是不可控的甚至是不可預見的。比如某個外國元首來訪，突然宣布封網（所有工程停工）一周；又比如不同運營商之間展開非正常競爭等等。
3）風險承受度低：因為通訊行業的特點，一旦發生網絡癱瘓／計費錯誤等重大通信故障，對運營商而言，將引發大批用戶投訴甚至轉網；對設備供應商而言，將面臨運營商的高額索賠，并嚴重影響公司形象和市場競爭力。

2.國內主要通訊公司的項目管理形式

運營商方面多采取傳統的功能型組織結構，在建設期由工程部牽頭，項目初驗后移交運維部負責維護和優化。因為國內通信市場的迅猛發展，工程往往一期接一期的上，并沒有明顯的運維期，有些省也有將這兩個部門合而為一的。設備提供商方面多采取矩陣式組織結構，即設專門的項目經理負責協調各職能部門負責整個項目的事務，主要分兩類：一類項目經理較強勢：項目有獨立的成本中心，項目經理對項目的預算有控制權，工程師等人力資源也由他向其它職能部門按工時數購買。工程師／外包工程隊的績效評估也由項目經理打分。這類項目經理多是工程部門出身。另外一類項目經理只負責對客戶的接口和協調，對其他部門的人員影響力較小。一般而言，這類項目經理是由原銷售部門轉來的。

3.個人的項目管理體會

對運營商而言，由于國內多采取固定價合同，不存在成本超支風險（或很?。?，我個人認為應主要加強以下三方面的管理：

A.進度管理：對各種不可控因素應有專人負責分析跟蹤,并做好相應的應急方案，對設備供應商通過在合同中加入激勵條款，來減少項目延期。

B.質量管理：首先應該有一套完善有效的網絡指標監測體系和嚴格的系統定期自查制度，力爭在用戶投訴前／在故障發生前就排除隱患。

C.配置管理：由于種種原因國內通信設備型號眾多且相互間兼容性易出問題，同一家廠家設備硬件軟件往往也有多個版本同時共存，備件庫的往往也未及時更新，而這往往往往造成工作效率低下和重復購買。

對局數據的管理也是如此，統一和規范的數據庫以及嚴格的數據更改流程能大大減少誤操作的可能。大量的故障與配件不匹配和值班人員誤操作有關，搞好配置管理能極大地降低故障率和提高工作效率。

對設備供應商的項目管理人員來說，在配合運營商方面搞好上述的管理外，還要注意以下幾個方面：

A.成本管理：要提高資源利用效率，第一要防止工程師無效的差旅往返和等待窩工。這需要首先做好計劃，并和各方保持良好溝通以保證隨情況變化及時修正計劃。例如，客戶常謊稱某項條件已具備讓你早些派人，此時可請客戶提供詳細情況以分辨真假。

其次要做好質量控制。由于新技術的不穩定性和復雜性，別的環節發生的錯誤（如硬件設計部門的錯誤）往往要在工程上才被發現，而這時往往要付出大量的成本來返工和更正。除了寄希望于別的部門外，項目上對一些關鍵環節進行核查是絕對必要的。

B.進度管理及變更管理：除了上述的對關鍵環節進行預查外，針對中國市場普遍客戶成熟度不高（不尊重合同，尤其是對合同范圍和進度）的現實，我們必須替客戶預想一些問題，并做好相應預案。對客戶經常提出的“無理”變更要求，我們應該“笑臉要甜，拒絕要堅決”。同時，盡量設法尋求雙贏的解決辦法，比如在新的合同里涵蓋變更要求。

C.人力資源管理：對項目這樣的臨時性團隊，要讓工程師有一種項目雖然是暫時的，但我通過對項目的參與技能有提高，并且項目管理團隊關心我的職業發展的感覺。替他們爭取必要的培訓機會，組織團隊活動，在項目成功完成后把賀電和感謝也發給較早前已離開項目的同事，都是很重要也很容易被忽視的。

D.客戶關系管理：項目經理（尤其是偏重工程實施的項目經理）不應忘記做好客戶與公司間的溝通橋梁。由于是負責具體事務且和客戶打交道時間多，客戶往往傾向認為我們較實際，“不象銷售那樣天花亂墜”，對我們信任度較高。我們應該認真分析和引導客戶潛在需求，了解最新市場動向，這將是公司市場和銷售部門寶貴的信息。