摘 要:通過推行工程項目管理帶來的成功經驗,指出了現階段電氣化工程項目管理模式的弊端,并在實踐應用的基礎上,提出了改進意見。
關鍵詞:承包單位;工程項目;管理模式
隨著公司制的確立,工程項目管理作為鐵路施工企業在社會主義市場經濟條件下實行的一種先進的管理模式,有著極其豐富的管理內涵,是一項艱巨復雜的系統工程,具有很強的理論性和操作性。但是市場經濟體制在不斷完善,新的市場形勢對工程項目管理提出了更高的要求,需要我們對完善工程項目管理作一些深入的探討。
1 推行工程項目管理帶來的成功經驗根據《公司法》,電氣化公司于2000年實行了公司制改造,2001年對公司管理機構進行了調整,撤消了鋼性段級機構,以工程項目為基礎建立了項目經理部,全面推行了項目管理。從近幾年推行項目管理改革的實踐看,工程項目管理在推動公司學習國內外先進施工管理經驗、優化公司組織機構,提高經濟效益上取得了較好效果,使公司更能適應市場經濟發展的需求。目前,已初步形成了一套適應市場經濟體制的項目管理經驗,并以此為起點推動了公司的改革與發展,取得了一些成果,主要體現在:
1.1 建立了以項目管理為基礎的兩級管理機構依據工程項目,公司建立了18個項目經理部,并對項目實行直接管理,減少了中間管理機構,便于公司政令進一步暢通。
1.2 形成了多元化發展的新型管理格局公司從推行項目入手,堅持ＩＳＯ9000族貫標認證和質量環保職業健康“三位一體”認證,建立了新型的管理體制。撤消了原來的工程段建制,組建了項目經理部、勞務中心、物資中心和機械租賃中心配套機制,初步形成了以項目管理為核心的新型管理格局。
1.3 培訓了一批懂經營、會管理的項目經理隊伍公司通過自培、代培方式培訓了一批具有一定專業知識的項目管理人才隊伍,加速了項目經理的職業化建設。目前,公司有33名一級項目經理,18名二級項目經理,這些項目經理為電氣化公司實施項目管理奠定了基礎。
1.4 項目管理水平的提高,提升了公司的品牌形象實施項目管理促進了公司整體管理水平,進一步提升公司的品牌形象。從電氣化公司對工程推行項目管理以來,電氣化公司施工的秦沈線、朔黃線、株六線、武廣線、寧西鐵路,蕪湖樞紐、淮河大橋831工程、膠濟線信號改造等重點工程建設,都取得了較好的成績。其中,蕪湖大橋三電工程獲國家“魯班獎”,公司先后榮獲了“全國優秀施工企業”、“全國質量效益型先進施工企業”、鐵道部“火車頭獎杯”等稱號,電氣化公司也因此邁進了“全國優秀施工企業”的行列。
2 在推行項目管理中需要解決的問題幾年來,公司在推行項目管理中也遇到了一些深層次的問題,應該引起我們的重視,以便在今后的項目管理中認真探討并逐步克服。
2.1 項目部管理體制滯后項目部管理層次較多,在項目部機構設置上追求“大而全、小而全”,管理機構臃腫不但加大了項目管理成本費用,而且不能有效地調動各業務部門的積極性。
2.2 對項目管理基本內涵認識不清項目管理是一個系統工程,它具有獨特的運行模式,不少人對此有認識上的模糊。由于電氣化公司的施工特點是工點分散,流動性大,施工周期短。實行項目管理后,在內部管理上有的存在滯后趨勢,特別是工程按項目實行單獨核算,往往是這個工程還沒有清算完,又要進入下一個工程項目,把幾個工程項目攪和在一起,不利于對工程項目單個進行核算。如此下去勢必又要回到過去的管理模式。
2.3 項目經理的責權利不能有效落實項目經理必須對施工項目負責,責、權、利如果不清,勢必在一定程度上會阻礙和挫傷他們的積極性。公司推行項目經理管理模式后,對項目經理的責任、權利比較明確,但對項目經理的利益方面比較含糊。項目盈利和虧損如何獎罰不具體,難操作,難兌現,給項目實施造成了一定影響。
2.4 以“包”代“管”現象時有發生有的經理部把項目管理搞成承包制,把項目分包給了工程隊,對項目只規定給多少利潤或上繳多少管理費就行了,使項目管理流于形式。應該說項目管理和項目承包是完全不同的概念。承包制是以承包為主具有一定短期行為的經營制度,而項目管理制是具有一定管理責任和經營理念的經營制度,兩者是截然不同的,絕不能以承包制替代項目管理制。
3 項目管理體制需要進一步深化和完善根據項目管理推行以來取得的成功經驗和暴露的一些不足,為了更好地適應市場發展變化的新形勢,有必要進一步深化和完善項目管理體制,不斷提高項目管理理論和實踐應用水平,使公司施工管理水平達到進一步提升。3.1 要充分認識項目管理的重要性對工程推行項目管理是建筑業社會化大生產的需要,也是社會主義市場經濟體制對建筑業施工的需要。我國加入ＷＴＯ后,為了與國際經濟迅速接軌,國家在2002年發布了《建設工程項目管理規范》,同年,鐵道部也頒布《關于加強項目管理的規定》。這些規定都一再強調,一個項目經理異地不得同時兼任兩個工程的施工以及招投標實行項目經理答辯制等,方便了與國際接軌。對工程實行項目管理制度也是公司深化改革的重要步驟,需要我們不斷學習并加以應用。我們不應只把它當作一種方法,而要當作深化改革的突破口,當成提高企業競爭力的一種體現,只有在這個高度上統一認識,才能理解項目管理改革的必要性、緊迫性。
3.2 要建立與項目管理體制相適應的運行體制建立良好的項目管理體制,首先要把管理層和作業層分開。項目經理部是施工管理層,專業項目勞務隊伍是施工作業層。把管理層和施工作業層分開,通過責任成本管理,使施工管理層層細化,便于監督和管理。其次是培養一支能獨立作戰、自我發展的作業隊伍,這支隊伍應該具備適應性強、競爭力強、機制靈活的特點。
3.3 建立和完善責任成本核算制度責任成本管理是項目管理的一個重點和核心問題。在項目開工前應及時對施工現場進行細致的勘測、了解并掌握現場具體情況,對當地的自然狀況、風俗習慣和各種材料的價格進行了解,摸清各項材料的供應價格。成立由技術、物資、設備和財務部門參加的預算管理小組,根據現場調查實際資料情況,按照施工組織方案及時對工程項目計劃成本進行測算,對測算的結果及時編制完整的成本資料,作為下一步開展責任成本核算的依據。作為鐵路專業工程公司,必須堅持“企業是利潤中心,項目是成本中心”的原則,合理劃分公司與項目的職責、權限和經濟利益。堅持每個項目單獨核算,加強成本有效控制。要以責任成本管理的好壞作為考核項目成本的依據。以材料費用和勞務費用為基數,合理測定工程成本,在操作上不能簡單地以項目經理部創利水平來考核,而要以降低成本額度來考核,以此來推動項目管理水平的提高。
3.4 強化項目經理責任制,加強現場安全管理實行項目經理責任制必須強化項目經理的管理責任和經營理念。項目經理重在管理,責任制只是一種配套的管理方式。一個項目按技術和經濟要求細分為責任單元,用合同形式核定工程項目工期、質量、標準、安全和預算。按照企業客觀調控機制到位和項目經理科學管理到位的要求,分別對公司經營層次和項目層次進行各項指標考核。按不同職責把各種風險分開,這樣既體現企業的決策科學程度,又體現項目經理的管理能力。一個優秀的項目經理應該在開工前按項目有關文件規定,進行提取圖紙會審資料、施工現場勘測、提出施工方案和合理組織人才物等,為項目前期開展做好準備工作。開工后按ＩＳＯ9000貫標認證和質量環保職業健康“三位一體”認證要求,做好勞力使用、材料供應、技術資料、安全質量等工作。工程竣工后還做好竣工交驗和其它售后服務工作。總的來說,項目經理要按照項目管理“四控制(工期、質量、安全、成本控制),三管理(現場、合同、信息管理),一協調(組織協調)”的主要內容盡職盡責地抓好落實,才有可能把項目管理好,取得預期的效益。
(中鐵四局集團電氣化工程有限公司李子宏)
