編者按：本文通過對采取母分公司組織模式的公路施工企業(yè)核心價(jià)值觀和管理行為模式的分析，結(jié)合績效評價(jià)各種方法的對比結(jié)果，為公路施工企業(yè)有效實(shí)施績效評價(jià)提供兩種切實(shí)可行的方法，即行為法與結(jié)果法。
在現(xiàn)代人力資源管理績效評價(jià)中，一般有以下幾種評價(jià)衡量方法：比較法、特性法、行為法、結(jié)果法、質(zhì)量法。
任何企業(yè)都可以采取這五種不同的方法來進(jìn)行績效評價(jià)，根據(jù)從戰(zhàn)略一致性（指評價(jià)系統(tǒng)引發(fā)與組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)和文化的工作績效的程度）、效度、信度、可接受性、明確性（即指員工開發(fā)，評價(jià)系統(tǒng)在多大程度上能夠?yàn)閱T工提供一種明確的指導(dǎo)）等方面進(jìn)行分析，五種方法各有優(yōu)缺點(diǎn)。
無論是使用何種績效評價(jià)方法，都必須要進(jìn)行選擇：應(yīng)當(dāng)誰來擔(dān)當(dāng)績效評價(jià)的主體，也就是說誰作為評價(jià)的信息來源。通常有五種基本的績效評價(jià)主體（信息來源）：上級管理者、同事、下屬、被評價(jià)者本人和顧客。
目前的公路施工企業(yè)大多采取母分公司的組織結(jié)構(gòu)，據(jù)筆者不完全統(tǒng)計(jì)，廣東省直屬四家公路施工企業(yè)全部采取這種組織結(jié)構(gòu)，國內(nèi)大型公路施工企業(yè)也多是此種組織結(jié)構(gòu)。
在母分公司結(jié)構(gòu)下的公路施工企業(yè)，一般而言，母公司為宏觀調(diào)控管理機(jī)構(gòu)，不直接參與生產(chǎn)，分公司為非法人獨(dú)立核算經(jīng)濟(jì)實(shí)體，通過共享和有限度地運(yùn)營母公司的資質(zhì)、資源，直接指揮一線生產(chǎn)，直接創(chuàng)造利潤。在追求的基本價(jià)值目標(biāo)上，公路施工企業(yè)與任何其他企業(yè)一樣，一般為利潤最大化或股東權(quán)益最大化，在管理上母公司注重協(xié)調(diào)和戰(zhàn)略研究，側(cè)重于成本的控制，通常定位為戰(zhàn)略中心和成本中心，分公司通常更注重利潤的創(chuàng)造，通常定位為利潤中心。在員工崗位分類中，可分為兩個(gè)大類：機(jī)關(guān)管理人員與一線生產(chǎn)人員，其中前者又可分為經(jīng)營管理人員與專業(yè)技術(shù)人員，后者可分為項(xiàng)目管理人員與生產(chǎn)人員。按照與經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的關(guān)系可更明確地分為需納入經(jīng)濟(jì)指標(biāo)核算人員與不需納入經(jīng)濟(jì)指標(biāo)核算人員。根據(jù)前文所說的五種績效評價(jià)衡量方法，結(jié)合公路施工企業(yè)的組織管理模式，可選擇行為法與結(jié)果法分別對非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（目標(biāo)）考核人員和需經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（目標(biāo)）考核人員開展績效評價(jià)，從各自不同的角度對被評價(jià)者采用相應(yīng)的方法（或兩種方法結(jié)合取不同的權(quán)重），制定相應(yīng)的評價(jià)量表。
對各類人員的評價(jià)上，并非單純采用某一種評價(jià)方法，而是根據(jù)其工作目標(biāo)與性質(zhì)，以一至二種方法為主，輔之以其他相應(yīng)的方法，在具體實(shí)施過程中，通過賦以不同的權(quán)重來起到導(dǎo)向作用。
在對績效評價(jià)主體的選擇上，傳統(tǒng)的做法是上級和被評價(jià)者本人對被評價(jià)者開展評價(jià)，由于上級評價(jià)和本人評價(jià)因其存在的缺陷而不容易產(chǎn)生最真實(shí)的績效評價(jià)結(jié)果，因此有必要將上文所列的五種人員都納入評價(jià)主體，根據(jù)被評價(jià)者的具體情況進(jìn)行配對選擇。公路施工企業(yè)目前參與為顧客服務(wù)職能的人員規(guī)模較小，因此除極少數(shù)職位外，主要以上級管理者、同事、下級和被評價(jià)者本人為主要評價(jià)主體，為避免績效夸大化（或責(zé)任減小化）傾向，其中被評價(jià)者本人其評價(jià)結(jié)果只作參考或只賦以相當(dāng)少（如10%）的權(quán)重。基于表格初步分析，我們發(fā)現(xiàn)：在目前以母分公司為主要組織管理模式的公路施工企業(yè)的績效評價(jià)活動(dòng)中，以宏觀調(diào)控管理、戰(zhàn)略管理為主的母公司，其整體評價(jià)可采用行為法進(jìn)行，以直接利潤創(chuàng)造為主的分公司，其整體評價(jià)可采用結(jié)果（目標(biāo)）法；對于不同的職位群體，則主要職能為管理協(xié)調(diào)的職位可采用行為法，主要職能為實(shí)現(xiàn)（經(jīng)濟(jì)）目標(biāo)的職位可采用結(jié)果法。對于評價(jià)主體的選擇，則根據(jù)不同職位的工作要求（工作分析結(jié)果），主要在上級、同事、下級、本人中作相應(yīng)選擇，即所謂360°評價(jià)。重點(diǎn)傾向上級評價(jià)，每一評價(jià)主體對被評價(jià)者評價(jià)的范圍（維度）和側(cè)面各有不同，簡而言之，上級評價(jià)側(cè)重于被評價(jià)者的業(yè)績或職責(zé)行為，同事評價(jià)側(cè)重于協(xié)調(diào)互助，下級評價(jià)側(cè)重于指導(dǎo)培訓(xùn)，本人評價(jià)則是工作總結(jié)，顧客評價(jià)側(cè)重于服務(wù)質(zhì)量。由于各職位存在差異，因此每項(xiàng)評價(jià)維度、評價(jià)指標(biāo)的具體權(quán)重也不能簡單按照表3所列賦分，只能在它的指導(dǎo)原則下作相應(yīng)調(diào)整。

（作者：梁龍波廣東晶通公路工程建設(shè)集團(tuán)有限公司）